开封【善读书院】志愿服务组织的有效管理者如何去“管理上级”和“让自己有效”

德鲁克的管理思想虽然是针对企业和非营利组织的，但其核心原则完全适用于志愿服务组织。志愿服务组织的管理者面临着资源有限、人员流动性高、成员基于热情而非薪酬工作等独特挑战，因此，“管理上级”（在志愿组织中，“上级”可能是理事会、主要捐赠者或主管单位）和“让自己有效”变得尤为重要。

以下是德鲁克的观点对志愿服务组织有效管理者的启发：

第一部分：从“管理上级”中得到的启发

在志愿服务组织中，“上级”是一个更复杂的概念，可能包括理事会、基金会董事会、政府主管单位、主要资助方等。德鲁克认为，管理上级的目的是为了更好地创造绩效、发挥自己和团队的价值，而不是玩弄权术。

德鲁克核心观点：

“管理上级”的秘诀在于运用上级的长处，使其弱点变得无关紧要。

要让上级能够轻松地做出决策、提供支持。

对志愿服务组织管理者的启发：

1.理解“上级”的长处、工作方式和真实需求

    启发： 不要将理事会或资助方视为“提款机”或“监督者”。要主动了解他们：他们擅长战略还是公关？他们喜欢看详尽报告还是听口头简报？他们最关心的组织指标是什么（例如：服务人数、社会影响力、志愿者满意度）？

    实践应用： 在向理事会汇报时，用他们能理解且关心的语言和方式。如果某位理事擅长财务，就多请教他预算问题；如果另一位擅长公关，就请他帮忙链接资源。投其所好，才能有效获取支持。

2.主动沟通，建立信任

    启发： 不要让“上级”从意外中获悉坏消息。主动、定期地汇报工作进展、成就以及面临的困难。

    实践应用： 建立固定的沟通机制，如月度简报、季度深度汇报。在项目遇到困难时，不要隐瞒，应带着“问题和解决方案”去沟通，例如：“我们遇到了XX挑战，我分析了三个解决方案，各自的利弊是……，我倾向于方案A，希望听取您的意见。” 这体现了你的负责任和前瞻性。

3. 让“上级”做选择题，而不是问答题

    启发： 带着深思熟虑的建议去接触“上级”，充分利用他们的知识和判断力，而不是把他们当成你的下属去分配任务。

    实践应用： 当需要理事会决策时（如启动一个新项目），不要只问“我们该不该做？”，而应汇报：“我们发现了XX社会需求，提出了A、B两个方案。A方案成本低但影响面小，B方案影响大但风险高。我们团队建议采用A方案，并制定了风险预案，请您审议。” 这样既尊重了“上级”的决策权，又展示了你的专业能力。

4. 确保“上级”清楚你需要什么才能做出贡献

    启发： 明确告知“上级”，为了达成组织目标，你需要他们提供哪些具体的支持（例如：政策背书、关键人脉引入、额外的灵活资金）。

    实践应用： 在制定年度计划时，就明确列出资源需求，并说明这些资源将如何转化为可衡量的社会成果。这能让支持变得具体和可操作。

第二部分：从“让自己有效”中得到的启发

德鲁克认为，有效是一种后天养成的习惯，是一系列实践的综合。对于资源捉襟见肘的志愿服务组织管理者而言，个人有效性是组织生存和发展的基石。

德鲁克核心观点：

有效性的基础是时间管理。

重视对外部的贡献。

善于利用长处（包括自己的、同事的、上级的长处）。

集中精力于少数重要的领域。

必须做出有效的决策。

对志愿服务组织管理者的启发：

1.善用时间：记录、管理、整合

   启发： 志愿者的时间是零散的，管理者的时间也容易被各种琐事打断。有效性始于对时间的珍视。

   实践应用：

   记录时间： 连续记录一段时间，你会发现大量时间被浪费在无效的会议、沟通和行政事务上。

    管理时间： 消除根本不必做的事情；将零散时间整合成“整块时间”来处理重要事务（如战略思考、项目设计）；授权给核心志愿者。

    统一安排时间： 例如，每周二下午固定为“无会议日”，用于深度工作。

2.聚焦贡献：“我能为组织和社会带来什么改变？”

   启发： 不要只关注活动和事务，要关注成果和影响。你的工作价值不在于你有多忙，而在于你和服务对象、志愿者、社会大众带来了什么改变。

   实践应用：

   定期自问：“组织因为我的工作，取得了哪些如果没有我就无法取得的成果？”

    用“贡献”思维与志愿者沟通，激发他们的使命感和内在驱动力，而不仅仅是分配任务。

    建立简单的评估体系，衡量工作的实际效果，而不仅仅是输出（如举办了X场活动）。

3.发挥长处：包括自己、同事和志愿者的长处

   启发： 志愿服务不能强求，必须基于热情和优势。

   实践应用：

   自身： 认清自己是擅长策划、沟通还是执行？将精力投入能发挥你最大价值的领域。

    他人： 了解每位志愿者的动机和特长。让善于沟通的人去做外联，让细心谨慎的人管理物资，让有创意的人策划活动。为岗位找到合适的人，而不是强迫人去适应岗位。

4.要事优先：将精力集中在能产生最大社会价值的地方

    启发： “志愿服务组织什么都想做，结果往往什么都做不好。” 面对无限的社会需求和有限的资源，必须做出艰难的选择。

    实践应用：

    运用“德鲁克式提问”：“现在，什么是正确的事？” 然后集中所有资源去完成它。

    定期审视所有项目和活动，勇敢地放弃那些已经不再具有高价值或与使命关联度不高的“过去”的成功。

    学会说“不”，拒绝那些看起来很好但与组织核心战略无关的“机会”。

5.有效决策：这是一个系统化的过程

   启发： 决策不是拍脑袋，而是基于对不同意见的探讨。

   实践应用：

   弄清问题的性质： 是偶发事件，还是经常性的根源问题？

   界定边界条件： 决策必须达到什么目的？最低限度的要求是什么？（例如：这个决策必须能服务至少100个受益人，且成本不超过X元）。

    鼓励异议： 在志愿者团队中鼓励不同看法，这是避免“群体思维”和发现最佳方案的关键。

    建立反馈机制： 决策后要跟踪执行情况，与预期结果对比，这就是组织学习和迭代的基础。

总结

对志愿服务组织的有效管理者而言，从德鲁克思想中得到的最大启发是：将管理从一种基于权力和控制的艺术，转变为一种基于责任、贡献和有效性的实践。

通过“管理上级”，你为自己和组织争取到了创造绩效所需的支持和空间，将理事会、资助方等变成了你实现使命的“合作伙伴”。

通过“让自己有效”，你以身作则，在资源有限的环境中最大化个人和组织的产出，将宝贵的热情和时间转化为实实在在的社会影响力，从而激励和留住优秀的志愿者。

最终，这一切都服务于德鲁克为非营利组织定义的最终目标：“改变生活，塑造人格，创造社会价值。”